今天想和大家分享一下“O和KR的逻辑关系”。
因为我们发现OKR在落地的时候，团队最懵的是，我该怎么写OKR呢？O和KR之间是否有内在逻辑可以参考呢 ？
OKR强调，大家在做一件事情的时候，要找到背后的价值和意义，只有认清了这些事情背后的价值和意义，才有可能去真正的发动内在动机去思考做成这件事情的衡量方法，也就是关键结果。那么大家在制定OKR的时候就要注意这两者的意义和关系，不要一开始就陷入到非常细节的事项上面。当启用OKR的时候，每次的思考都是在不断地冲刷之前KPI的思考维度，不要仅仅关注一个个指标，需要关注指标后的真正价值。
因为底层的理解程度不同，这也是初学OKR的同学使用OKR的时候，很容易出现误区的地方。也是很多团队在理念不清晰的时候，执行OKR就用成了KPI，最后彻底异化了。今天这一讲就讲讲OKR这两者的关系，怎么设定。
回到最本质的原理上来，OKR是实操性非常强的目标管理方法，一种刺激团队价值创造的手段。这里有经典的两问：O要回答的问题是：我们将要去哪里？KR要回答的是，我们如何知道我们达到了目标？从这一问一答上可以看出来，肯定是需要具备一定的挑战，野心。那么O用萧伯纳的名言就是：我梦想的是那些从来没有发生过的事情。两者关注的一定都是背后的价值，不是一举一动之间的事情，不要陷进到细节中去；另外就是制定OKR的时候，是以终为始的思路，大家时刻关注的是关键的有价值的结果，不是具体的行动，不是为了做而做。
那么O和KR之间的关系，简单的说就是达成难度和潜力激发关系：因为O的牵引才能出来KR，也是因KR的完成而有O，O是方向，KR是解释，是可以直接进行证明的关系。KR需要从不同的维度来衡量O的实现进度，完成程度是什么样的。
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只要有目标就可以，为什么还需要KR关键结果呢？
我们可以试想这样一个场景问题：如果你们想参加舵舟的OKR训练营，你们的目标是什么？无论是你喜欢学习，无论是想研究下最近这么火的一个知识理论，或者是你工作使然需要更深层次的理解OKR，这些都是你来到这里的动机-你要更好的掌握和使用OKR；那么怎么能证明你就比之前的自己更加的理解OKR？每天来上课，按时完成作业….这仅仅是要达到目标的行动和日常计划；过程中你是否可以真正的坚持下来，理解的方向是不是正确，是否能把OKR真正的用到自己的身上，或者团队身上，这些具体的动作是否有效，还真的不好说。动作完成了，不代表你就真正的更深层次的理解OKR。
换一个角度来想，如果跟着舵舟OKR的训练营，有一天你可以作为公司OKR的大使去辅导团队落地OKR，可以成为OKR共创会的一个引导员，这也许才是证明你真正更加深刻理解掌握了OKR。
希望大家记住OKR需要回答的基础两问，以及底层的思考，还有两者之间的使命关系。
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如何设定O，O的基本方向是什么？
O是战略目标的输入，所以需要深刻的考虑的是O能对公司战略或者上级O有什么贡献。
第一次使用OKR 需要有他基本的视角：他的行业竞争，愿景使然，客户方面，目前遇到的问题，以及内部成长，运营方面的问题，还有财务方面，在这个基础上进行取舍聚焦，和团队一起找到这个周期内最具价值，需要投入精力的目标是啥？目前什么差距，注重在差距上做出什么行动？
具体制定OKR的时候，每个团队都有一部分确定性的OKR，一定要做成的，这部分是团队承接公司战略分解后必须完成的，那只要同团队交流后直接灌输团队即可，对于不确定性，建议采取共创模式，鼓励创新，说不定就有更大的创新。不确定性这部分其实就是探索边界的地方，业务和团队的边界。
所以OKR没要求都用自下而上，或者是用了OKR就无法用KPI之类的说法，如果公司没那么大推动力，那就结合着来。
我们先看下这几个例子，这些O,大家看下是否是正确的，你看到后想到了什么 ？如果是你制定，你准备怎么优化他们？
【例1】举办一场品牌发布会，这如果是一个团队的O，根本起不到任何指引，团队成员看到后在写KR的时候，多半是无从下手的，就算是可以制定出来也是一些待办事项，是否可以完成，怎么评定完成角度看也是很难评判的。可以说看到后，大家没什么对这个结果的向往，期待。我们尝试来优化下这个O ：举办成为一场行业内标杆的品牌发布会，这样会不会就好些。那么为了证明是行业内，可以称为标杆的发布会，是不是就有了一些关键结果拿出来衡量了。所以这个O就是进了不明确的误区了，定的是模棱两可的。
【例2】广告素材的审核时间缩短到3分钟，对于这个O，大家可以也想下，是否合适？如果团队定了这个O,下面的成员会怎么做呢？他们的关注点会立刻被3分钟所吸引，就会直接被锁死。那是否还有其他更多的可能性呢 ？这里的误区是目标进行了量化，那其实我们是建议目标O不要量。目标相当于一个灯塔，其实是用来做引导的，更好的刺激大家找到最优解的过程，刺激团队的边界，业务的边界，如果直接量化了，那么很多可能性就没了。这个O也有可能是来源于上级的KR了，这是我们制定OKR的时候经常会犯的一个误区，千万不要把上级的KR作为自己的O。要记得，上级的KR是支撑自己的O的，你的O是支撑和联结上级的O。
【例3】准时按质量完成产品测试，这个目标写的就像一个准则，日常的运营就能做到的情况下，不需要用OKR来聚焦，探索可能性了。
【例4】完成导入OKR和提升大家对OKR的信任用逗号隔开，那两者之间有没有必然联系呢 ？支撑两者达成的KR是什么样的呢 ？实现的策略点不一样，关键结果也不一样。所以不要写一起。正确的做法就应该是分类写好O，最后做优选项。
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制定关键结果的时候，也是坚持要以终为始可以按照这样的思路来进行思考
1 策略制定输出：完成目标的策略是什么，有没有驱动因素分析，正常情况下，这些KR 是可以体现完成目标的逻辑假设，只要完成KR,目标就能趋近实现。这是有一定的商业逻辑可以参考的，当你要完成销售收入的时候，销售收入在你们的行业中是怎么才能完成？
大家看下下面的例子：
O ：大力提高抖音商业化收入
KR1：提高DAU到**万
KR2: 通过数据分析，不断寻找更优广告位置，提升转化率到10%
KR3：通过不断的优化产品，互动方式，加大客户类型投放
是不是可以看出广告销售的收入，他的关键驱动因素是什么，对吧 ？流量，转化率，产品竞价客户数增加等，或者还有其他
2 按目标的衡量维度设计关键结果，可以按照目标完成的维度去制定OKR，看这个例子
Ｏ：向餐饮供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值
衡量这个O的维度有哪些呢？
ＫＲ１ ：客户重复订购率达到85%
ＫＲ２：20%重购客户带来新客户业绩**万
ＫＲ3：合计完成25万美元的交易额
大家可以看出来维度是什么，就是可以提供认可价值了：这些因素有重复购买，老带新口碑数，新增业绩数重购率
3 按照任务的思路，有没有里程碑，如果目标实施路径非常清晰，只要设定好关键的里程碑式的任务节点就能做成KR
比如：
O ：本季度顺利导入OKR
KR1:3月份前，选择专业OKR教练完成中层培训
KR2:4月前，中层全部完成OKR撰写
KR3:5月前，成功组织一场OKR复盘
策略制定ＫＲ，可以显示完成目标的关键要素是什么，如果按照任务方式，就是关注完成时间。大家可以看下你们的业务中用哪一个，在场景中。
Ｏ：本季度顺利导入OKR
ＫＲ１：8０％ 中层理解OKR理念并认同和使用
KR2：50%中层可以真正的工作场景中使用OKR来指导工作
KR3：一个季度走完ＯＫＲ的整个实施流程
大家可以对比下，实施OKR的团队，可以逐渐由任务类思考向策略类思考去成长，因为里程碑型关键结果是是非题，结果最终只有完成和没完成两种，执行过程中难以及时贯彻到进度并作出调整，实现过程较为麻烦，是有风险的。