OKR的设定可以简要分为3大步骤：1. 创建目标O；2. 设定关键结果KR；3. 聚焦对齐。
1. 什么是O和KR?
OKR工作法中的目标O加上关键结果KR就是传统“目标管理”中“目标”的涵义。
“O+KR”是当前人们对未来期望结果的具体描述。
目标O阐明人们对未来的期望，指引前进的方向；O的描述或呈现应：鼓舞人心（Vision）、上下同欲(Understanding)、聚焦收敛(Converging)、大方向正确(Advisable)。
关键结果KR是目标达成的判断依据和标准；KR的描述或呈现应：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、对齐经营目标（Alignment）、有策略方法和资源（Resourceful）、有时点约束（Timing-bound）。
例1：
O: 坚持新时代中国特色社会主义，到本世纪中叶实现中华民族伟大复兴
KR1：2020年全面建成小康社会
KR2：2035年基本实现社会主义现代化
KR3：本世纪中叶建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国
2. 如何写O和KR？
O的语法格式：”做······（什么），达成······（目的）”。
O的描述或呈现应该体现如下核心三要素：
- “做什么”：“达成······（目的）”所要做的事情或要采取的行动，可省略；核心为动词，比如实现、完成、安装、改进、增加、设定······
- “为什么做” ：“做······（什么）”的目的和期望的结果，不能省略；核心为名词，并往往与“多、快、好、省、易、新”等形容词或副词相关联
- 什么时间完成
例2：
O1：树立正面典型，提高执行力
O2：建立人才池，让天下没有难招的人
O的典型错误写法：
- 将O写得比较大，比较空虚
- O只写了“要做什么”；经常导致要做的事情完成了，但其背后的目的没有达成
例3：
O1：成为公司组织能力的“发动机”
O2：“微服务”上线
KR的写法就“仁者见仁、智者见智”了。如果把KR定义为“实现O的手段或方法”，KR可以写成“动宾结构”或“ 动词+名词”短句；这种写法需要OKR设定者或负责人洞察并理解实现O的必要条件、业务逻辑和重要砝码或杠杆点，否则容易将KR写成“重要任务”。
彼得·德鲁克在《管理的实践》“第7章 企业的目标”中说：“真正的困难不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何去设定目标。要做好这个决定，只有一个有效的方法：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。因为采用什么衡量标准，决定了企业要把注意力的焦点放在哪些方面。如此一来，该做的事情会变得更加具体和透明化，衡量标准中所包含的项目也变得彼此相关，不必再分心注意没有包括在内的项目。”
如果KR为“目标O达成的依据和标准”，那么KR：
- 应写成“以名词或名词性短语为核心的判断标准”
- 最好量化，难以量化的描述要具体，以确保可明确判断达成与否
- 可以从正面定义，例如“客户满意度99%”；也可以从反面描述，例如“零投诉”
- 无需描述所有的KR，只描述关键的3~5个；少数KR能够表征目标8~9成以上的完成度即可，而剩余的1~2成不应成为实现目标的障碍（可能是标准的程序或步骤），因此不足为虑
- 非中间过程的结果，也非过程中的行动或任务
KR的典型错误写法：
- 把行动或任务当成KR，以至于“任务完成了，但目标没有实现”
- 把“中间过程的产出和结果”当成KR
例3：
O：2021年9月底前，开发一台产能满足要求的能100%检出外观缺陷的自动化检测设备，大幅降低产品外观缺陷客户投诉率
KR1：2019年9月30日前机器完成生产验收
KR2：产品外观缺陷检出率达到100%
KR3：机器检测节拍和效率满足产能要求
KR4：机器设备成本控制在100万元/台以下
3. 如何聚焦对齐？
团队和个人创建和设定的OKR需要“垂直对齐“和”水平对齐“。对齐的本质是个人（ME）和团队（WE）通过沟通达成全员（ALL）共识。
”垂直对齐”意味着：你的团队、个人和上级团队的沟通达成一致，这个过程不仅实现聚焦，让团队可以对上级OKR和公司经营目标做贡献，也使得下级部门、“前线”的建议被吸纳进来。“水平对齐”要求有协同关系的部门、岗位设定的OKR向市场需求、客户成功或价值交付等业务流程上游目标对齐，一切从市场需求出发，就好像精益生产方式中的“拉式生产”。
通过ME-WE-ALL共创式沟通方式和OKR软件”关联父目标“，易于实现个人目标聚焦对齐团队或部门目标，团队或部门目标聚焦对齐企业经营目标，个人目标聚焦对齐客户成功、价值交付或市场营销等经营绩效关键领域目标。
3.1 如何设定企业经营目标？
经营目标一般源自企业战略或董事会决议。
经营目标一般应考虑有形和无形的关键领域经营绩效目标；有形的经营绩效目标通常包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源及获利能力目标，无形的经营绩效目标应该包括管理者绩效和培养、员工绩效和发展及社会责任目标。
经营目标可参考平衡计分法（BSC）原理设定。BSC从客户视角（市场地位 + 社会责任）、内部流程视角（创新能力 + 生产力）、学习成长视角（管理者绩效和培养管理者 + 关键人才吸引力）和财务视角（实物和财力资源 + 获利能力目标）四个维度解析战略目标。注册并登录准星OKR小程序，可以学、练、践如何实践运用BSC原理设定团队和个人目标、聚焦对齐企业经营目标。
例4：某公司CEO负责的经营目标：
O：成为华南地区最具发展潜力的家具品牌
KR1：提升目标区域的市场占有率至30%以上 KR2：完成供应链信息系统建设与业务流程重组方案，与10家一流供应商签订《生态合伙人协议》
KR3：全要素生产率提升100%
3.2 如何设定团队和个人目标？
经营目标O确定后，以经营目标O为团队目标O的父目标，以团队目标O为个人目标O的父目标，自下而上或从市场需求出发“拉式”设定个人或团队的KR，可有效避免个人目标简单加总为“群体目标”而非“团队目标”。
例5：某企业销售团队的部门目标O解析为关键结果KR1、KR2和KR3，KR1为过程指标，有效拜访可促成KR2（销售过程阶段性结果）和KR3（部门关键结果）；但若以个人目标KR为父目标解析（参见下图），即使张三、李四为分
团队主管，也没有“背（最终）结果”的压力了，长久下去很可能因“心理惰性”而自废武功或滥竽充数；为了达成团队目标，王二很关键，但续费率与产品矩阵、访客质量、客户成功和产品能力等诸多因素密切相关，让王二一个人或所带领的分团队负责这个关键结果，资源是否足够？能力是否匹配？产品迭代升级速度是否足够快？
无论是团队目标还是个人目标，都要“少而精”，数量最好不要超过3个。如果正好设定了3个目标即主要目标（如增长目标）、次要目标（如生存目标）和其它目标（自选目标）；主、次目标的权重应明显不同，如可分别设定为60%和30%，以便极致聚焦主要目标、要事第一。当然，在1个季度或半年度里，也可以只设定1个目标——“少即是多”。
例6：某公司经营绩效关键领域目标
O1：提升目标区域的市场占有率至30%，成为华南地区最具发展潜力的家具品牌
KR1：创新3大类产品外观
KR2：提升终端转化率20%
KR3：确保目标经销商签约率突破50%
该公司设计部主要目标
O1：创新 3大类产品外观， 提升目标区域的市场占有率至30%以上
KR1：完成20项解决方案整体输出的创新性设计
KR2：开发20种差异化的流行色板材
KR3：设计可独家定制的20种五金饰件
团队主管除了设定团队目标外，还需要基于团队目标设定自己的个人目标。一支部门的司令员自热应当承担战斗胜败的责任，但他的个人目标并非全局的胜负，而是对敌方进攻方向等做出正确判断、对己方兵力和火力等快速做出正确部署、及时下达攻防命令；团队主管作为团队的一分子，应承担具体的目标（O+KR）和重要任务，做出支撑团队目标的独特贡献，与团队其他成员齐心协力共同完成团队目标。该公司销售部门季度OKR的第一责任人当然是该部门的负责人——销售总监；但是，部门OKR是由部门内全体销售人员共同完成的，并非由销售总监独立完成；而且，销售总监也不能指望将部门OKR分解分配给团队成员就万事大吉了，而应基于自己的影响力和资源调配能力设定挑战性的个人目标，为销售部门目标做出自己的个人贡献。
例7：某公司销售部门季度OKR：
O：拓展市场，提升代理商销售业绩，实现销售收入翻一番
KR1：新增20家代理商
KR2：招聘30名有行业经验的销售精英
KR3：提升现有50家B级代理商业绩至A级水平
某公司销售总监个人的季度OKR：
O：提升前20%代理商的销售业绩，实现大客户销售收入增长150%以上
KR1：召开大客户恳谈会，修订代理商业绩奖励办法和实施细则，与50家大客户签订销售业绩和业绩奖励双向承诺书
KR2：组织市场和客户成功部门实施20场次终端拓客服务，为大客户引流1500人
KR3：培训新进销售精英应用场景用户成功现场服务能力，确保终端用户续约率不少于90%
通过聚焦对齐，将个人和团队的注意力聚焦到客户成功、价值交付或市场营销等经营目标上，促使大家把资源和精力投入到优先级最高的经营绩效关键领域目标上，上下同欲、力出一孔，OKR工作法才能发挥出令人难以置信的威力。