制定目标的SMART原则大家都烂熟于心，其中的M（measurable）可量化的口号是 no measurable no manageable。

关于这一点，列举了一个例子，我们如何量化评价6岁的女儿对自己的爱。管理大师有一天对女儿说，最近你对老爸的爱少了，女儿不服气地说，我对您的爱一如既往，丝毫没有减少啊，老爸，您凭什么这么说呢？老爸拿出了他的证据，说我连续7天用秒表测量了你从我一进家门到扑向老爸怀里拥抱的时间，前三天是9秒，后三天是12秒，所以我判断你对老爸的爱减少了，不如以前。女儿自然是一脸茫然，虽然不服气这个结论，但是对这种量化的事实，无语以对。当然这是一个极端的例子，父女之间的亲情怎么能用这种无情冰冷的秒表测量呢？包括我们日常生活中的爱和恨，用这么庸俗的方法去量化，爱是无价的。其实，他倡导的是一种管理的理念，把一些含混的目标进行拆解，然后量化，用数据说话，用事实说话。

再举一个例子，如何处理新上岗员工与销售业绩之间的矛盾。思路也是过程的量化管理。对新员工前半年没有任何销售指标的要求，要求是新员工要熟记公司培训材料上准备的50个问题，倒背如流，不管你是否理解。在与每个客户互动时，见面的前3分钟内，必须非常流畅地陈述5个关于该款汽车的特性，不管客户是否听懂和有兴趣。可以想象客户似听非听，员工欠着半个身位，紧随其后，滔滔不绝的尴尬场景，但是，久而久之，客户的印象是这家店的员工很专业也很敬业，回家后的几天中，穿梭与其他专卖店，在相互比较，犹豫不决的过程中，不知不觉地再次踏进了该家门店，这种回头客，往往成交的意愿更加强烈，大大增加了成交的机会，随之而来的自然是业绩的提高。当然这是一个比较极端的例子。这里是将目标拆解之后，对过程的量化管理。

当我们在对一些含混不清的目标进行管理有难度时，不妨找到目标与过程的关系，将目标拆解，进行过程的管理，做到过程的管理可量化，可执行，在确保过程完成的情况下，达成最终目标。简而言之，将粗暴的目标管理，转化为细腻的过程管理，当然前提是，管理者一定要清楚拆分的过程与最终目标之间的正相关关系。

企业内部，一线销售的目标清晰，就是数字，直接管理数字即可，达到就是完成，反之，没有完成。但是，对于大多数的支持部门，目标含混不清，难以管理，管理者不妨考虑这个办法，将某个目标转化成可量化的过程，通过确保过程的高质量完成，间接完成最终目标。

对于制药企业中的医学事务部，近年来随着新产品的上市和产品周期的管理的强化，医学部逐渐成为药企的核心部门，如何管理其中占比较大的MSL团队，成为一个重要议题，比如医学部MSL与KOL之间的互动，其最终结果的好与不好，很难用数字衡量，MSL带人经理一定有这样的体会，当MSL manager 询问下属MSL对某位KOL互动的结果如何时，答复多半是我很努力，效果也不错，还会具体陈述，我在3个月中拜访过教授多少次，在我们举办的会议上做过讲者等等，即便带人经理对此有不同看法，也没有办法进一步挑战，因为目标没有量化或量化不可执行。如果直线经理采取过程量化管理的方法，将KOL互动结果转化为具体的互动过程的量化管理，也许情况会变得不一样。比如，把KOL互动过程分为6个级别，最好为5分，最差为0分：

5分：直接与KOL电话联系，立即获得某项事宜确认

4分：微信或者短信联系，一天内获得某项事宜确认

3分：电子邮件联系，三天内获得某项事宜确认

2分：面对面拜访，一周内获得某项事宜确认

1分：在其他部门同事的协助下，面对面拜访，一周内获得某项事宜确认

0分：各种理由，不能获得某项事宜确认

长此以往，对每一位MSL要求互动的KOL进行量化打分，结果自然会变得很清晰，目标也容易达成。经理与下属沟通过程中，需要改进的地方，也比较容易界定，实现有的放矢，资源精准投放。

最后，在合规趋严、VBP和DRGs逐渐落地的新形势下，多家在华跨国制药企业，一直在探索，销售个人不背指标，公司高层又要完成总体目标的最佳模式，量化的过程管理，也许是值得借鉴的一种方式。