在将引导技术带进课堂现场之后可以发现，在课堂上讲师给的东西少，但是学生的参与感也多了；把引导技术带进了公司的组织文化的落地在项目后，无论是主持文化也好、战略也好，不再是一个高高在上的东西，也会变成普通员工，基层员工可以来谈论的话题。
谈话效果反馈给公司高层，以便进一步对组织战略进行咬合，得到组织认可，把这些领导技术用到领导力项目的学员反思环节，效果就是我们的高层领导干部开始变得会主动反思自己的学习实践，并且把这反思洞察到了自己工作当中。
如果想把引导技术应用到更多的地方，那么我认为：只要有人的地方，就可以用到引导技术。下面，我们将从工作坊的带领思路和逻辑框架开始，认识这套具有互动性的新型培训管理模式。
首先，工作坊的基本套路或本质逻辑是什么？
在人才培训与发展的学习研究中，焦点式会谈、团队共识工作坊、敏捷引导、参与式战略规划、组织三角、螺旋动力等引导工具，都是必要的方式；用参与式战略规划工具去推动组织年度战略落地的一些实践，运用焦点会谈法去推动组织敬业度改善的这个项目落地，同时开放空间和欣赏式探寻方式也是常见的工具技术。
但本文今天并不想为大家分享某个具体的工具，而是跳脱出那些我们耳熟能详的工具和方法，尝试了解引导式工作坊最本质的东西、最核心的逻辑是什么。
在做引导式工作坊时，存在这样一个基本法则：3P法则
1P，目的。
建立研讨的这个目标理由和结果，以及我们共同理解和承诺，我们要达成什么样的要求、结果。即为什么要花时间去参加工作坊，你希望通过工作坊完成或者带走的东西是什么。同时也需要交代相关背景、事件，目前的情况。
2P，人员。
了解每个人在会议中或引导现场的角色是什么，并适应参与者的风格以获得大家的这个认可，每个人其实都是不一样的。作为引导师，需要通过规划培训让适合的人参与参考和研讨。
3P，流程。
就是规划和管理让人们参与实现共同目标的最好的流程，这也是我在课程中给大家分享的主要内容。不同的工作坊，都要思考目的是什么？还有基于目的的参与人是什么，我们最好的流程是什么？以怎样的形式或者人力资源去获得我们最想要的结果。这就是展示框架。
那么通过3P法则，就可以去了解为什么做工作坊，如何做、以及实现的目的是什么、怎么实现。
而在引导式工作坊中又需要用到这样一个工具或模型：钻石模型
钻石模型也可以说是引导式工作法的基本套路，几乎所有你能见到的引导师的工作坊工具里面，也都有这个模型的一些影子。
那么在这5个部分，其实它各自所占的比例就像钻石的面积一样。初步来说，澄清背景的比占据15%，收集信息占了20%，整理信息至少占了25%，那么团队行动也占了25%，最后团队学习占据了10%~5%左右。
在“钻石”的五条外边中也出现很有意思的现象，从澄清背景到收集信息是发散的一个过程；从整理到团队学习，是在做一个收敛的一个过程。在得到结果之后，我们再去回顾我们当时的研讨的过程，然后呢我们就反思在这引导过程中的改进点在哪，下一次有怎样的一些改进或者洞察。
下面，我们就将“钻石”拆分开来。详细解释引导式工作坊使用模型的步骤和方式。
一、澄清背景。
这是一个背景目标阶段，做什么呢？明确目的、资源、开会的背景。
1.检查参与者的期望。要首先浏览每个项目的这个时间，前期每个人遵循的一些议程，包括对议程快速的进行进行一些审核、检查参会者对引导工作坊的期望，需要在活动挂图下输入他们相应的期望。
2.目标/理由/期望的结果。研讨结束的时候需要取得这些成果，我们在共识工作坊中要具备哪些规则，那么在这个也是我们要做的。
3.研讨规则共创。在某些情况下需要设计自己的一些研讨规则，包括比如说首先要了解，然后才能去理解。说的想法啊，都是宝贵的一些贡献。甚至你正在展示的一些负面的行为，也可以纳入讨论之中。
4.团队破冰。
二、信息搜集。
通过头脑风暴这些方式，尽可能产生更多的想法，在收集信息的这个环节，那么在修收集信息的时候，我们会有5种策略。
1.独自书写，就是跟每个人参与着5~10分钟的时时间来思考，然后再继续进行下一个主题。
2.随机书写，即让每个人随机写出想法没有限制。
3.定向书写。我们还可以做人员的定向。每一轮书写，从选定的人开始，在房间内进行传递，直到每个人都会有自己的想法。
4.小组书写。每个人都有自己的活动挂图来完成自身的思路。
5.定向输入。寻求领导或者专家，然后直接询问我们参会者的一些想法。
在要获得团队的参与，在收集信息中，我们可以使用一个工具，叫组织头脑风暴。
三、整理信息。
整理信息就是合并同类项。在收集信息到沉浸背景，是在尽可能扩大信息的来源，那么从整体信息开始变成一个漏斗的从大变小，尽可能把这个信息来进行聚焦。
而在完成信息整理后如何促进共识，还可以使用这样一个工具：三个好理由。
可在引导现场重复使用，但注意不要将这个工具视为惩罚的手段，因为久而久之会失去效果、团队成员也会失去耐心。
四、团队行动，达成共识。
即通过讨论，选择最优的选择方案。
1.合并同类项，那么通过该环节呢去调整差异，帮助团队实施可用的工具。每个小组研讨出相同或类似的行动计划，再进行归类、合并。
2.意见的一加一减。通过研讨问大家，你觉得在这个引导线上需要增加的一些行动计划是什么？可以用加号表示；那么通过本次研讨，可能需要停止的一些活动可能是什么？请大家用这个减号表示。
3.否定投票。分别统计两个符号的数量。把加号比较多的几项作为优先实施的活动。
- SMART计划。依据传统的目标计划执行的法则，研讨出具体的行动计划
五、团队学习。
即在团队中进行组织的学习、洞察和反思。
推进对研讨本身的学习反思，是引导工作坊可能会被忽略的一个环节，在进行准备、收集信息、分类整理、团队计划之后马上就去实施，而忘记了反思与总结，在这里有六种方法可以帮助我们去总结。
- ORID法
- 本次研讨你取得哪些成果
- 研讨中哪些部分让你印象深刻
- 哪些研讨是很有价值的
- 你接下来可以做点什么？
四个问题层层递进、深入。
隐喻法
用一种事物暗喻另一种事物，提供对参与者一种对不明确指向的一种图片，来供参会者进行阅读。参会者手上卡片的启发、对个人学习的感知、体验、想象或者理解，来消除反馈者心中的一些防卫机制。
谈话法
在回顾环节，确保每个人都有发言机会，同时控制好时间。每个人谈话时间不能太长，20秒到一分钟。
社会度量法
在研讨开始前或结束前使用较多。以反思环节为例，邀请参与者按照1-10分对研讨质量进行打分。让他们自由选择站在某个刻度，在选择完毕后询问大家他选择的依据是什么，并由众人来对其打分。
鱼缸会议法
这本身是一种组织会议的方式。个人层面可以降低原本的这种心理防卫机制，更好地去推进和支持个人的成长。不同的参会者在一起分享各自的观点和信息。也看要求以小组中的形式对发言者给予反馈。
鱼缸会议的重点是：分为鱼和水。每个人充当“鱼”轮流坐在圈中，作为鱼要倾听其他人做水的一种反馈，不能争辩；而作为水时，对“鱼”要做出积极的或者建设性的反馈，并记录在反馈表中。
小组汇报
与传统的PPT汇报相似，但做了大范围的扩展。除了小组汇报之外，还可以进行人体雕塑、打油诗、团队作画等。
此外，在实时跟踪这五个流程时，作为管理者，要去管理整个的研讨现场。在过程当中也需要遵循一些流程：
适时检查、回顾讨论进度：回顾研讨目的、章程、基本规则，请参与者对当前的讨论跟目的联系起来，判断是否偏移。
使用挂图：要求参与者重视与挂图有关的问题
创建一个“停车场”：让研讨更为聚焦，以节省讨论的时间。